miért nem elég a szervezeti ábrát összeilleszteni?
Egy vállalati összeolvadás papíron viszonylag egyszerűnek tűnhet. Közös vezetés, összehangolt folyamatok, egységes rendszerek. A valódi kihívás azonban gyakran ott kezdődik, amikor a két szervezet munkatársainak ténylegesen együtt kell dolgozniuk.
Képzeljünk el két sikeresen működő, közepes méretű vállalatot.
Az egyikben a döntések gyorsan születnek. A tulajdonos személyesen ismeri a kollégákat, a problémákat gyakran egy telefonhívással megoldják, és a rugalmasság a mindennapi működés része.
A másik cégben világos felelősségi körök, szabályozott folyamatok és formális döntési mechanizmusok működnek. Egy új kezdeményezéshez több jóváhagyás szükséges, de mindenki pontosan tudja, ki miért felel.
Mindkét vállalat eredményes a maga módján.
Aztán összeolvadnak.
Az első cég munkatársai úgy érzik, hogy a másik oldal mindent túlbonyolít és lelassít. A második cég dolgozói szerint az új kollégák fegyelmezetlenek, megkerülik a folyamatokat, és nehéz velük kiszámíthatóan együttműködni.
Pedig lehet, hogy egyik fél sem dolgozik rosszul. Egyszerűen más működési logikához szoktak.
És pontosan itt kezdődik a kultúra-integráció valódi feladata.
A leggyakoribb hiba: a szervezeteket összevonjuk, a működési kultúrát viszont magára hagyjuk
Egy felvásárlás vagy összeolvadás során a vezetői figyelem érthető módon a kézzelfogható feladatokra irányul.
Ki lesz az új ügyvezető? Milyen lesz a szervezeti struktúra? Melyik vállalatirányítási rendszert használjuk? Hogyan vonjuk össze a pénzügyet, az értékesítést vagy a HR-t?
Ezek fontos kérdések. Ugyanakkor önmagukban nem határozzák meg, hogyan fog működni az új szervezet.
A munkatársak ugyanis nem pusztán feladatokat és munkaköri leírásokat hoznak magukkal, hanem megszokásokat, elvárásokat és íratlan szabályokat is.
Például:
Ki hozhat döntést, és mikor kell a vezetőhöz fordulni?
Szabad-e megkérdőjelezni egy vezető döntését?
Hogyan kezeljük a hibákat és a konfliktusokat?
Mi számít jó teljesítménynek?
Mennyire fontos a szabályok követése, és mekkora mozgástér jut az egyéni kezdeményezéseknek?
Ezekre a kérdésekre a két szervezetben egészen eltérő válaszok alakulhattak ki.
Ha az összeolvadás során nem foglalkozunk velük tudatosan, a különbségek előbb-utóbb a mindennapi működésben jelennek meg: konfliktusok, lassuló döntéshozatal, párhuzamos munkavégzés vagy növekvő bizonytalanság formájában.
Nem az a cél, hogy az egyik kultúra legyőzze a másikat
Gyakori megközelítés, hogy a felvásárló vállalat egyszerűen kiterjeszti saját működési rendjét a másik szervezetre.
Ez bizonyos területeken indokolt lehet, például a pénzügyi kontrollok vagy a jogszabályi megfelelés esetében.
De ha minden kérdésben automatikusan a felvásárló vállalat gyakorlata válik követendővé, könnyen elveszíthetjük azokat a működési sajátosságokat, amelyek miatt a másik cég korábban sikeres volt.
Elképzelhető például, hogy a felvásárolt vállalat egyik legnagyobb erőssége az ügyfelekre való gyors reagálás. Ha ezt egy túlzottan hierarchikus jóváhagyási rendszerrel váltjuk fel, éppen azt a képességet gyengíthetjük, amely eredetileg értékessé tette a vállalatot.
A kultúra-integráció ezért nem egyszerűen egységesítést jelent.
A valódi kérdés az, hogy a két szervezet működéséből mit érdemes megtartani, min szükséges változtatni, és milyen közös működést szeretnénk kialakítani.
Hogyan érdemes hozzákezdeni?
A kultúra-integráció nem feltétlenül igényel hosszadalmas, bonyolult programot. A legfontosabb, hogy ne maradjon ki a vezetői tervezésből.
1. Tegyük láthatóvá a különbségeket!
Mielőtt meghatároznánk az új működést, érdemes megérteni, hogyan dolgozik jelenleg a két szervezet.
Nem elég megkérdezni, milyen értékeket tartanak fontosnak a munkatársak.
A tényleges működésre kell kíváncsinak lennünk.
Hogyan születnek a döntések? Mit csinál egy vezető, amikor hibázik a csapata? Mi történik, ha két terület érdekei ütköznek? Hogyan kezelik a nem megfelelő teljesítményt?
Ezekből a konkrét helyzetekből sokkal többet megtudhatunk a vállalati kultúráról, mint az értékeket felsoroló prezentációkból.
2. Határozzuk meg a közös működés alapelveit!
A feltárt különbségek alapján a vezetői csapatnak közösen kell választ adnia néhány alapvető kérdésre.
Mely döntések születhetnek önállóan, és melyek igényelnek vezetői jóváhagyást? Hogyan működnek együtt a területek? Milyen vezetői magatartást várunk el? Mi történik, ha valaki nem tartja be a közösen kialakított szabályokat?
Az alapelvek akkor érnek valamit, ha konkrét működési megállapodásokra fordítjuk le őket.
Az „együttműködés” például önmagában nem sokat mond. Az viszont már igen, hogy a két üzletág vezetői hetente egyeztetnek a közös ügyfelekről, és világosan meghatározzák, ki dönt a vitás helyzetekben.
3. A vezetői csapat kezdje saját magával!
Hiába kommunikáljuk, hogy mostantól egy vállalatként működünk, ha a vezetők továbbra is a korábbi szervezeti határok mentén gondolkodnak.
Amikor egy vezető következetesen a „mi embereinkről” és az „ő embereikről” beszél, azzal akaratlanul is fenntarthatja a két tábor közötti különbséget.
A közös kultúra kialakítása ezért a vezetői csapat működésével kezdődik.
A vezetőknek meg kell állapodniuk a közös célokban, a döntési rendben és az együttműködés szabályaiban. A konfliktusokat pedig nem elég a saját szervezeti egységükön belül kezelniük.
Ha a vezetők nem tudnak közös csapatként működni, nehéz ugyanezt elvárni a munkatársaktól.
4. Vonjuk be a munkatársakat a megoldások kialakításába!
Az összeolvadás bizonytalanságot teremt.
A munkatársakat foglalkoztatja, hogy megmarad-e a pozíciójuk, megváltozik-e a vezetőjük, és milyen elvárásoknak kell majd megfelelniük.
Ebben a helyzetben a kizárólag felülről érkező kommunikáció nem elegendő.
Érdemes olyan közös munkacsoportokat létrehozni, amelyekben mindkét szervezet munkatársai részt vesznek, és konkrét működési problémákra keresnek megoldásokat.
Ez egyszerre segítheti a jobb folyamatok kialakítását, a másik szervezet megismerését és az új működés elfogadását.
Fontos azonban, hogy a bevonás valódi legyen: világosan el kell különíteni azokat a kérdéseket, amelyekről már megszületett a döntés, azoktól, amelyekben a munkatársak ténylegesen alakíthatják a megoldást.
5. Ne tekintsük lezártnak az integrációt a szervezeti ábra elkészültével!
Az összeolvadás jogi és szervezeti értelemben egy adott időpontban megtörténhet, a közös működés kialakulásához azonban idő szükséges.
Ezért érdemes az integráció után is rendszeresen megvizsgálni, hogyan működik együtt az új szervezet.
Hol lassulnak le a döntések? Milyen konfliktusok térnek vissza újra és újra? Mely területeken maradtak fenn párhuzamos folyamatok? Hol bizonytalanok a felelősségi körök?
Ezek nem feltétlenül az összeolvadás kudarcának jelei. Sokkal inkább olyan visszajelzések, amelyek megmutatják, hol szükséges még alakítani a működésen.
A szervezeti kultúra nem egy külön HR-projekt
A kultúra-integrációt könnyű a HR feladatának tekinteni. Csakhogy a szervezeti kultúra nem elsősorban a vállalati értékekről, a csapatépítőkről vagy a belső kommunikációról szól.
Hanem arról, hogyan működik a vállalat a mindennapokban.
Hogyan döntenek a vezetők. Hogyan dolgoznak együtt a csapatok. Hogyan kezelik a konfliktusokat. Mit jutalmaznak, és milyen viselkedést fogadnak el.
Éppen ezért a kultúra-integráció üzleti és vezetői feladat, amelyben a HR fontos támogató és szakértői szerepet tölthet be.
Két vállalat összeolvadása nem attól válik sikeres szervezeti integrációvá, hogy létrejön egy közös szervezeti ábra. Hanem attól, hogy az emberek képesek lesznek egy közös működési rend szerint, eredményesen együtt dolgozni.
Ehhez pedig nem elég a struktúrát megtervezni. A működést is tudatosan alakítani kell.
Empower Vállalatfejlesztés
Ha céged felvásárlás, összeolvadás vagy más jelentős szervezeti változás előtt áll, érdemes időben átgondolni, hogyan fog működni az új szervezet a gyakorlatban.
Az Empower Vállalatfejlesztésnél abban támogatjuk a vezetőket, hogy feltárják a működési nehézségeket, kialakítsák az új szervezeti kereteket, és a változás megvalósítását is végigkísérjük.