Több ügyfél, több kolléga, nagyobb árbevétel, új lehetőségek. Mégis sok vállalatnál eljön egy pont, amikor a növekedés már nemcsak örömet, hanem egyre több működési nehézséget is hoz.

A vezetők túlterheltek. Egyre több az egyeztetés. Lassabban születnek meg a döntések. A területek között több a félreértés. A tulajdonos pedig azt érzi, hogy miközben a cég nagyobb lett, valahogy nehezebb lett működtetni.

Ez sokszor nem azért történik, mert rosszabbak lettek az emberek, vagy mert valaki nem végzi jól a munkáját. Hanem egyszerűen azért, mert a cég kinőtte azt a működést, amely korábban jól szolgálta.

Ami 20–30 főnél előny, nagyobb méretben már akadály lehet

Egy kisebb vállalkozásban rengeteg dolog működik informálisan. A kollégák ismerik egymást. Ha kérdés van, könnyű odaszólni valakinek. A tulajdonos rálát szinte minden fontosabb ügyre, gyorsan lehet dönteni, és nem feltétlenül van szükség pontosan leírt felelősségi körökre vagy részletes folyamatokra. Sok esetben éppen ez adja a cég erejét: gyors, rugalmas, kevés a felesleges kör.

A növekedéssel azonban megváltozik a helyzet. Több ember dolgozik ugyanazon a folyamaton. Megjelennek új vezetői szintek. Külön szervezeti egységek jönnek létre. Több ügyfél, több termék, több telephely vagy akár több üzletág működését kell összehangolni. A személyes egyeztetésre és megszokásokra épülő rendszer egyszer csak kevés lesz.

Nem feltétlenül egyik napról a másikra. Inkább fokozatosan. Először csak több lesz a meeting. Aztán egyre többször kell ugyanazokat a kérdéseket újra megbeszélni. Később már nem világos, ki miről dönthet, vagy két terület mást gondol arról, ki miért felel. A végén pedig a szervezet egyre több energiát használ fel saját maga működtetésére.

A tipikus reakció: még több kontroll

Amikor a működés nehezebbé válik, érthető reakció, hogy a vezetők megpróbálják szorosabban kézben tartani a dolgokat. Több jóváhagyási pont kerül a folyamatokba. Több riport készül. Több meetinget szervezünk. Több kérdés kerül vissza a tulajdonoshoz vagy az ügyvezetőhöz.

Ez rövid távon akár biztonságérzetet is adhat. Hosszabb távon azonban könnyen az ellenkező hatást érjük el. A döntések lassulnak. A vezetők kevésbé lesznek önállóak. A munkatársak inkább visszakérdeznek, mintsem felelősséget vállaljanak. A felsővezetés pedig még inkább túlterhelődik. Mert ilyenkor nem feltétlenül több kontrollra van szükség, hanem tisztább működésre.

Mit érdemes újragondolni?

A növekedéshez nem feltétlenül kell multivá válni és nem az a cél, hogy a korábban rugalmas működést szabályzatokkal terheljük tele.

Inkább azt kell végiggondolni, hol van már szükség egyértelműbb keretekre.

1. Struktúra és felelősségek

Ki miért felel?

Nem csak azt érdemes tisztázni, hogy ki milyen feladatokat végez, hanem azt is, hogy milyen eredményért felel, és hol vannak a szervezeti határok.

A növekvő cégekben gyakoriak az átfedések: két ember is foglalkozik ugyanazzal a területtel, vagy éppen ellenkezőleg, bizonyos feladatoknak nincs valódi gazdája.

Egy jól működő struktúra nem feltétlenül bonyolult. Inkább egyértelmű.

2. Döntési jogkörök

A cég növekedésével egyre kevésbé működik az, hogy minden fontosabb döntés a tulajdonoshoz vagy az ügyvezetőhöz kerüljön.

Ehhez azonban nem elég azt mondani a vezetőknek, hogy legyenek önállóbbak.

Világossá kell tenni, milyen kérdésekben dönthetnek önállóan, mikor kell egyeztetniük, és mikor szükséges magasabb szintű jóváhagyás. Az önállóságot keretek teremtik meg.

3. Folyamatok és együttműködés

A növekedés során sok probléma nem egyetlen területen belül jelenik meg, hanem a területek között. Értékesítés és logisztika. Pénzügy és üzlet. Központ és telephely. Marketing és sales.

Mindenki jól végzi a saját részét, mégis elakad a folyamat egésze.

Ilyenkor érdemes azt vizsgálni, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a területek: hol történik átadás, hol csúszik el az információ, és hol nincs egyértelmű felelősség.

4. Vezetői működés

A növekedéssel sokszor új vezetői szerepek jönnek létre.

A jó szakemberekből csoportvezetők vagy területvezetők lesznek. Ez logikus lépés, de önmagában nem oldja meg a vezetői kapacitás kérdését.

Egy vezető feladata már nem csak az, hogy jól végezze a saját szakmai munkáját.

Döntéseket kell hoznia, delegálnia kell, visszajelzést kell adnia, prioritásokat kell kijelölnie és össze kell hangolnia más területek működését. Ehhez ráadásul nemcsak új kompetenciákra, hanem valódi döntési jogkörre is szüksége van.

A tulajdonos szerepe is megváltozik

Talán ez az egyik legnehezebb része a növekedésnek.

Egy vállalkozás indulásakor a tulajdonos személyes jelenléte sokszor kulcsfontosságú. Ő hozza a legtöbb döntést, ismeri az ügyfeleket, belenyúl az operációba, megoldja a problémákat.

Sokáig éppen ez viszi előre a céget. Egy bizonyos méret felett azonban ugyanez már korlátozhatja is a növekedést. Ha minden döntés hozzá fut be, akkor a szervezet sebességét előbb-utóbb az ő személyes kapacitása határozza meg.

A következő szinthez gyakran arra van szükség, hogy ne minden kérdésben ő legyen a legjobb megoldóember. Hanem legyen egy olyan vezetői csapat és működési rendszer körülötte, amely nélküle is képes jó döntéseket hozni.

Ez nem a kontroll elvesztését jelenti. Inkább azt, hogy a kontroll módja változik meg.

A személyes jelenlét helyett világos felelősségekre, megfelelő vezetői információkra, közösen követett célokra és működő vezetői ritmusra lehet támaszkodni.

Nem kell mindent egyszerre megváltoztatni

A szervezetfejlesztés hallatán sokan egy nagy, hosszú és bonyolult programra gondolnak. Pedig sok esetben nem erre van szükség. Lehet, hogy először csak a döntési jogköröket kell tisztázni. Vagy egy vezetői szerepet újragondolni. Esetleg két terület együttműködését rendbe tenni. A fontos az, hogy ne csak az aktuális tünetet próbáljuk kezelni. Ha egyre több meeting van, nem biztos, hogy jobb meetingstruktúrára van szükség. Ha a vezetők nem döntenek önállóan, nem biztos, hogy motivációs problémáról van szó. Ha két terület folyamatosan konfliktusban áll egymással, nem biztos, hogy az emberek nem tudnak együttműködni.

Érdemes azt is megvizsgálni, hogy a vállalat működési rendszere még illeszkedik-e ahhoz a mérethez és összetettséghez, ahol ma tart. Mert ami korábban a cég egyik legnagyobb erőssége volt, egy következő növekedési szakaszban akár korláttá is válhat.

A növekedés egy pontján már nem az a kérdés, hogyan tudunk még többet dolgozni. Hanem az, hogyan kell másképp működtetni a céget.

Kinőtte a céged a jelenlegi működését?

Az Empowernél középvállalatokkal dolgozunk olyan helyzetekben, amikor a korábbi működés már nem támogatja megfelelően a következő fejlődési szakaszt.

A teljes működést nézzük: a struktúrát, a vezetői szerepeket, a döntéseket, a folyamatokat és az embereket. Nem azért, hogy egy nagyvállalati rendszert húzzunk a cégre, hanem hogy azt alakítsuk ki, amire az adott szervezetnek valóban szüksége van.